（文/霍东阳 编辑/张广凯）

近日，母公司Authentic Brands Group（ABG）发布了锐步在中国市场的全新发展战略。

上个月，在汇聚全球核心合作伙伴的锐步波士顿全球战略发布会上，ABG 锐步全球执行副总裁 Steve Robaire 喊出：“Reebok is back with clarity of purpose”。

这句看似标准的品牌宣言，实际上对应的是一套更具结构性的重建逻辑：从品牌叙事、专业背书到区域市场的再组织，锐步正在试图摆脱过去十年“定位摇摆”的惯性。

通过与 WNBA 新星 Angel Reese、高尔夫冠军 Bryson DeChambeau、意甲射手Dušan Vlahović 的深度合作，锐步开始深入在不同运动场景中重新建立“专业存在感”；而让奥尼尔出任篮球业务总裁、艾弗森担任副总裁，则更像是一种叙事层面的再授权，用品牌历史中的高光人物，去对冲当下的品牌稀释问题。

这种做法的底层逻辑很清晰。只有当“专业运动的可信度”被重新建立，生活方式产品才有溢价空间。

换句话说，ABG并没有试图让锐步直接成为一个“潮流品牌”，而是回到运动品牌最传统、也最有效的增长路径：用专业背书撬动文化消费。

这套叙事在北美市场有其成立的土壤，锐步的历史积淀和情感认同都在那里。但在中国，这些名字的穿透力需要打一个问号。

Angel Reese的影响力尚局限于WNBA受众圈层；艾弗森与奥尼尔对于35岁以上的球迷仍有情感召唤力，但对于品牌急需争取的Z世代消费者，这更多是一种历史叙事，而非当下认同。

对锐步品牌来说，表现一直偏弱的中国市场需要更细致的策略。

ABG为锐步中国规划的策略重点包括：健身作为核心增长引擎，与篮球、跑步、足球协同；产品针对中国消费者的版型、功能与设计进行本土化优化；联名跨界作为文化融合突破口；全渠道布局兼顾核心商圈线下体验店与新兴社交电商。

ABG集团执行副总裁、大中华区负责人Josh Perlman指出：“锐步拥有悠久的历史。全世界只有极少数品牌被视为‘大运动’品牌，而锐步恰好是其中之一 ... 我们的目标受众是所有热爱运动的人。”

方向本身并无明显漏洞，但这张路线图的成败，最终取决于执行颗粒度。

自去年12月与联亚集团提前结束锐步运营的合约后，直到3月，ABG才正式宣布新锐运动成为其在中国大陆、香港及澳门地区的核心运营合作伙伴。

新锐运动成立于2025年底，业内普遍认为该公司很可能是为了接手锐步中国业务而设立的。

公司的实控人武新明及其团队在品牌运营领域拥有成熟实践经验。通过佑旅运动科技（杭州）有限公司，该团队自2020年起运营安德玛儿童线，持有在中国大陆范围内安德玛儿童系列产品的销售权、研发权与生产权。2023年后，同属佑旅体系的另一主体又接手了安德玛户外线运营。

有媒体报道称，武新明的团队拿到的不只是销售权，而是涵盖产品研发、生产到渠道的全链条独家授权，品牌名归属国际公司，但关键环节由中国团队主导，自由度接近于运营一个本土品牌。

从过往表现来看，这支团队的特点并不在于“打造爆款品牌”，而在于“精细化运营能力”。

在安德玛体系中，儿童业务一度承担的是品牌延展与渠道补充的角色，其核心挑战并不是品牌建设，而是如何在已有品牌框架下找到新的增长曲线。

在武新明团队运营下，安德玛儿童在全国开出约300家线下门店，产品定价接近国内童装品牌区间（儿童跑鞋约189元），依托知名品牌背书与本土化定价策略，该业务年销售规模估计在10亿至50亿元之间。

尽管各方口径存在差异，但作为安德玛全球连续九个季度负增长背景下的中国增量资产，它至少证明了武新明团队的一件事：他们知道如何用国际品牌的壳，做一门符合中国市场逻辑的生意。

安德玛户外线则是更近的参照。

2023年公司成立，2025年10月已进驻全国22个城市购物中心与核心商圈，独立店铺超80家。上海新天地、恒隆广场、杭州万象城……这些选址本身就是一种品牌声明，表明武新明团队在零售空间的选择上并不保守。

Perlman 认为，“在 ABG 全球平台资源的持续赋能与品牌营销投入支持下，我们坚信与新锐运动的合作将有效释放锐步在中国市场的巨大潜力。”

然而，将安德玛儿童/户外的逻辑平移到锐步，并不是一道简单的复制题。

儿童业务的增长方程式相对清晰：功能背书、家长决策、渠道效率，把一个有认知度的国际品牌做到合理价位，就能在中国童装市场切出一块稳定的份额。

而户外是运动乃至整个服饰行业仍被广泛认可的“风口”，有安德玛的商标总会比从头做起或白牌有更高的议价能力。

武新明团队在安德玛业务上验证的，是一种高度本土化的授权运营能力。这是有价值的起点，但锐步的命题更复杂。

锐步需要回答的是：一个曾经在中国家喻户晓、如今在关店潮与清仓折扣中几近失去形象的成人运动品牌，如何说服市场相信它还有未来。

这件事情的难点不在于是否有历史资产，而在于如何让这些资产在当下的消费逻辑里重新激活。

锐步要重新定位，既不能与本土品牌拼价格，又难以在短期内与溢价品牌争夺同一批消费者，夹层空间并不宽裕。

观察者网发现，近日锐步位于上海龙之梦的门店也已经关掉，从清零的线下渠道、流失的品牌认知度出发，锐步中国的重建工程并不轻松。

新锐运动需要同时完成三件事：重建零售网络、重塑品牌形象、培育消费者的当下认同。而这三件事互为前提，任何一个环节的滞后都会拖慢整体节奏。

新锐运动拿到的10年10亿元授权，时间跨度足够长，理论上给了武新明团队做品牌建设的空间。但这也意味着风险是双向的：如果头三年的市场教育期烧钱过多，后续阶梯式授权费的压力将骤然上升。

锐步的历史资产是真实的，ABG的全球平台是真实的，武新明团队的执行能力也有迹可循。但运动消费市场的残酷在于，这些条件的叠加并不自动等于成功。

锐步的第三次重启，究竟是一次真正的回归，还是又一轮漫长的等待，答案或许要在两三个财年后才能看清。